Expansion nach Europa: Fünf Fragen, die Life-Sciences-Investoren stellen sollten

Das Wichtigste in Kürze

• Europa wird für US-Life-Sciences-Unternehmen oft früher relevant als gedacht, etwa durch klinische Studien, Kooperationen oder Lizenzdeals.

• Eine gute Europa-Strategie muss beantworten, was das Unternehmen hier eigentlich erreichen will, in welchen Ländern und mit welchem Setup.

• IP, Daten und KI können darüber entscheiden, ob ein Geschäftsmodell in Europa überhaupt wie geplant funktioniert.

• Investoren sollten diese Themen auf dem Radar haben, bevor sie in einer Finanzierungsrunde, einem größeren Deal oder beim Exit auf den Tisch kommen.

Warum sollten sich Life-Sciences-Investoren früh mit Europa beschäftigen?

Für viele US-Life-Sciences-Unternehmen beginnt Europa nicht mit der Eröffnung eines Büros in London, Paris oder Berlin.

Meistens fängt es viel früher und unspektakulärer an.

Eine klinische Studie hat plötzlich Standorte in Europa. Eine Kooperation mit einer europäischen Universität steht an. Es gibt Gespräche über einen Lizenzdeal. Irgendwann kommt dann die Frage auf, ob man in Europa eine eigene Präsenz aufbauen oder Produkte auf den Markt bringen sollte.

Für Investoren stellt sich spätestens dann eine einfache Frage: Ist das Unternehmen eigentlich bereit für Europa?

Europa bietet US-Life-Sciences-Unternehmen enorme Möglichkeiten. Gleichzeitig ist die Umsetzung oft komplizierter als erwartet. Europa bringt hervorragende Forschung, Talente und innovative Unternehmen hervor. Wer über mehrere europäische Märkte hinweg wachsen will, trifft aber schnell auf unterschiedliche Gesundheitssysteme, Marktbedingungen und regulatorische Anforderungen.

Für ein US-Portfoliounternehmen ist deshalb weniger interessant, ob "Europa" grundsätzlich attraktiv ist. Spannender ist, ob es einen Plan gibt, der in der Praxis funktioniert.

Fünf Fragen helfen bei dieser Einschätzung.

1. Was heißt "Expansion nach Europa" eigentlich?

Eine Europa-Strategie sollte mit einem konkreten Ziel beginnen und nicht mit dem allgemeinen Plan, irgendwie "nach Europa zu gehen".

Für ein Biotech-Unternehmen in einer frühen Phase kann Europa zunächst bedeuten, hier klinische Studien durchzuführen oder mit Forschungsinstituten zusammenzuarbeiten. Ein anderes Unternehmen sucht vielleicht einen europäischen Pharma-Partner oder möchte seine Technologie auslizenzieren. Für ein Unternehmen kurz vor der Kommerzialisierung geht es dagegen um Market Access, Vertrieb oder eine eigene europäische Organisation.

Auch die Frage nach dem "Wo?" ist wichtiger, als sie zunächst klingt.

Europa ist in der Praxis kein einheitlicher Markt. Vieles ist auf EU-Ebene harmonisiert. Trotzdem unterscheiden sich Gesundheitssysteme, Erstattung, Arbeitsrecht und Geschäftspraktiken teilweise erheblich. Großbritannien und die Schweiz kommen mit eigenen Regeln hinzu.

Investoren sollten deshalb früh einige einfache Fragen stellen: Was genau wollen wir in Europa erreichen? Welche Länder sind dafür relevant? Warum gerade diese? Was soll dort tatsächlich passieren? Und wer soll das Ganze umsetzen?

Steht im Businessplan lediglich "European Expansion", ist die Strategie wahrscheinlich noch nicht ganz fertig.

2. Ist die IP-Situation wirklich sauber?

Investoren sollten wissen, ob die vorhandenen IP-Rechte und Lizenzen das abdecken, was das Unternehmen in Europa vorhat.

Gerade im Life-Sciences-Bereich entsteht Technologie selten vollständig innerhalb eines Unternehmens.

Vielleicht stammt die Plattformtechnologie ursprünglich aus einer Universität. Teile der Forschung werden gemeinsam mit akademischen Einrichtungen oder CROs durchgeführt. Ein strategischer Partner ist an der Produktentwicklung beteiligt. Oder zentrale Technologien sind lediglich einlizenziert.

Mit jeder dieser Beziehungen wird die IP-Kette ein Stück komplexer.

Background IP, Improvements, Publikationsrechte, Unterlizenzierung, Field Restrictions oder territoriale Beschränkungen klingen beim Abschluss eines Vertrags zunächst nach juristischen Details. Bei einer größeren Finanzierungsrunde, einem Lizenzdeal oder einem Exit können genau diese Details plötzlich sehr kommerziell werden.

Sobald Europa ins Spiel kommt, lohnt insbesondere ein Blick auf den territorialen Scope: Decken bestehende Lizenzen die geplanten Aktivitäten in Europa überhaupt ab? Ist klar geregelt, wem neue Entwicklungen aus Kooperationen gehören? Braucht das Unternehmen für bestimmte Schritte die Zustimmung eines Lizenzgebers oder Partners?

Keine IP-Historie ist perfekt. Entscheidend ist, dass das Unternehmen weiß, was ihm gehört, was es nutzen darf und wo die Grenzen liegen.

3. Funktioniert das Geschäftsmodell auch unter europäischen Daten- und KI-Regeln?

Bei datengetriebenen Geschäftsmodellen sollte die erste Frage nicht lauten: "Sind wir DSGVO-compliant?", sondern: "Können wir unser Geschäftsmodell in Europa so betreiben, wie wir es geplant haben?".

Das betrifft vor allem Digital Health, Diagnostik, Health AI und andere datenintensive Life-Sciences-Unternehmen.

Die entscheidenden Fragen sind meist erstaunlich praktisch.

Welche Daten braucht das Unternehmen? Woher kommen sie? Darf es sie für den geplanten Zweck verwenden? Müssen Daten zwischen Europa und den USA ausgetauscht werden? Welche Rolle spielt KI im Produkt oder bei seiner Entwicklung?

Die DSGVO bleibt für viele dieser Fragen zentral. Für Unternehmen, die KI-Systeme entwickeln oder einsetzen, kommt der AI Act hinzu.

Aus Investorensicht interessiert aber weniger, ob irgendwo eine Datenschutzrichtlinie und ein AI-Governance-Dokument liegen.

Entscheidend ist, ob europäische Regeln eine Annahme infrage stellen, auf der das Geschäftsmodell beruht.

Wenn das der Fall ist, sollte man es besser vor dem europäischen Rollout wissen als danach.

4. Wäre das Unternehmen morgen bereit für eine europäische Due Diligence?

Viele Probleme fallen im Tagesgeschäft kaum auf. Sichtbar werden sie erst, wenn jemand genauer hinschaut.

Ein Unternehmen kann jahrelang arbeiten, ohne dass jemand eine alte Universitätslizenz, einen Datentransfer oder eine bestimmte Kooperationsvereinbarung im Detail hinterfragt.

Dann beginnt die nächste Finanzierungsrunde.

Oder ein Pharmaunternehmen schlägt eine größere Kooperation vor.

Oder ein Käufer öffnet den Datenraum.

Plötzlich sind diese Themen wichtig.

Je nach Geschäftsmodell schaut eine Due Diligence dann auf IP-Rechte und Lizenzen, Data Governance, AI, Cybersecurity, regulatorische Themen sowie wichtige Forschungs-, Entwicklungs- und kommerzielle Verträge.

Dabei geht es nicht darum, dass ein Unternehmen juristisch perfekt sein muss. Das sind die wenigsten.

Viel wichtiger ist, ob das Management seine wesentlichen Risiken kennt, die relevanten Unterlagen im Griff hat und erklären kann, wie mit offenen Themen umgegangen wird.

Das ist eine erheblich bessere Ausgangsposition, als ein Problem zum ersten Mal durch eine Frage des Investors oder Käufers kennenzulernen.

5. Sieht das Unternehmen Europa als Wachstumsmarkt?

Recht und Regulierung sollten die Europa-Strategie unterstützen. Sie sollten nicht selbst die Europa-Strategie sein.

Gerade US-Unternehmen schauen auf Europa anfangs häufig durch eine regulatorische Brille.

DSGVO. AI Act. Klinische Studien. Medizinprodukterecht. Arbeitsrecht. Gesellschaftsstruktur.

Natürlich kann all das wichtig sein.

Trotzdem wäre es ein Fehler, die Expansion allein darum herum zu planen. Europa bietet große und anspruchsvolle Gesundheitsmärkte, hervorragende Forschungsstandorte, starke Pharma- und Biotech-Cluster, Möglichkeiten für klinische Entwicklung und zahlreiche potenzielle Partner.

Die wichtigere Investorenfrage lautet deshalb: Wo kann Europa für dieses Unternehmen tatsächlich Wert schaffen? Erst danach sollte man über die passende rechtliche Struktur nachdenken.

Manchmal ist eine eigene europäische Tochtergesellschaft sinnvoll. Manchmal funktioniert ein Distributor, Lizenzpartner oder eine strategische Kooperation besser. Und manchmal ist es die richtige Entscheidung, mit einer größeren Europa-Expansion noch zu warten.

Das eine richtige Modell gibt es nicht. Es sollte nur einen guten kommerziellen Grund für das gewählte Modell geben.

Was sollten Investoren mitnehmen?

In der europäischen Life-Sciences-Szene wird derzeit viel darüber diskutiert, wie aus hervorragender Forschung größere und international erfolgreiche Unternehmen entstehen können.

Das Problem ist bekannt: Europa produziert erstklassige Wissenschaft und spannende Unternehmen, tut sich aber traditionell schwerer damit, diese Unternehmen in vergleichbarer Größenordnung zu skalieren. Initiativen wie die European Life Sciences Coalition zeigen, dass sich daran etwas ändern soll.

Für US-Investoren stellt sich die Frage etwas anders.

Ihre Portfoliounternehmen haben häufig bereits Kapital und eine Technologie, die sich bewährt hat. Jetzt geht es darum, daraus eine Europa-Strategie zu machen, die nicht nur auf einer PowerPoint-Folie gut aussieht, sondern auch funktioniert.

Ein paar gezielte Fragen auf Investor- oder Board-Ebene zeigen meist recht schnell, wie weit diese Strategie tatsächlich ist.

Je früher sie gestellt werden, desto einfacher lassen sich die Antworten noch beeinflussen.